a cura di Eleonora Tosco – Partner d’Impresa, il network professionale che riunisce un team multidisciplinare di oltre duecento professionisti tra commercialisti, legali, fiscalisti e consulenti del lavoro, spiega come gestire questa fase importante per l’azienda e presenta i diversi vantaggi degli strumenti legali a disposizione
PICCOLE E MEDIE IMPRESE A GESTIONE FAMILIARE
Le piccole e medie imprese (Pmi) a gestione famigliare sono il 65% del tessuto imprenditoriale italiano; in queste, nelle aziende di più grandi dimensioni, la leadership è nelle mani della famiglia imprenditoriale (65,7%) mentre nelle realtà più piccole lo è addirittura nel 78,8% dei casi. Sono i dati della XV edizione dell’osservatorio AUB del 2024. La ricerca evidenzia che, nel triennio 2020 – 2022, complice la pandemia, è iniziata una prima transizione efficiente da parte di molte Pmi verso un modello di gestione collegiale: oltre il 33,9% è guidata da uno o più amministratori delegati. «Questo è in linea con una più ampia professionalizzazione del management e con una maggiore apertura verso manager esterni alla famiglia nel passaggio generazionale», spiega Fabio Speranza avvocato di Partner d’Impresa, network professionale che riunisce un team multidisciplinare di più di duecento professionisti tra commercialisti, legali, fiscalisti e consulenti del lavoro.
IL TURN OVER AL VERTICE
Le analisi confermano che il turn over al vertice nelle imprese familiari italiane tende a verificarsi in momenti di necessità, evidenziando una difficoltà diffusa nel preparare per tempo il ricambio. «La maggior parte delle imprese italiane, prevalentemente a conduzione familiare – prosegue Speranza -, passa di generazione in generazione solo in seguito alla morte dell’imprenditore, con frequenti difficoltà da parte degli eredi, che improvvisamente devono gestire imprese che non conoscono, spesso senza le necessarie capacità». Nello scenario di impresa attuale, dove la competitività è alta e le competenze necessarie diventano sempre più diversificate e specialistiche, un manager non familiare può apportare all’azienda know how specifici non presenti e relazioni delle quali essa non dispone.
VANTAGGI DELLA GESTIONE MANAGERIALE ESTERNA
Può divenire fondamentale nel rafforzare i processi decisionali interni, nel sopperire alla mancanza di eredi con competenze adeguate e nel ridurre il grado di emotività, tipicamente presente nelle imprese di famiglia, aiutando a prendere decisioni in maniera più obiettiva. La ricerca evidenzia inoltre che, per quanto non sia in crescita il numero di leader over 70, risulta ancora molto alto e questo significa che saranno moltissime le aziende a dover gestire in questi anni il delicato tema del passaggio generazionale. La loro crescita nell’ultimo biennio si è comunque rallentata a favore dell’ingresso di professionisti più giovani (under 50) esterni all’asse famigliare. Il post Covid ha quindi avviato un trend che è necessario agevolare e fortificare attraverso una corretta cultura di impresa, in quanto, le imprese che hanno avviato i ricambi al vertice agevolando l’ingresso di leader under 50 e con un consiglio di amministrazione aperto verso i non familiari hanno registrato una crescita di fatturati.
IL CASO BENETTON
Il caso Benetton: perché è di interesse anche per le Pmi? Il fondatore del Gruppo trevigiano ha denunciato di recente l’atteggiamento arrogante e poco capace del manager esterno che aveva in gestione l’azienda dal 2019 e che, nel corso degli anni, avrebbe generato un buco finanziario da cento milioni di euro. Un caso che ha portato l’azienda a tornare sui suoi passi, recuperando la gestione amministrativa che è così tornata in mano a un componente della famiglia: Alessandro Benetton. «L’insuccesso di questa azienda non è un motivo valido per non vedere il valore aggiunto che può portare all’interno di una struttura aziendale di famiglia una delega a un manager esterno – conclude Speranza -, che può essere un valido supporto alla crescita di impresa e una soluzione determinante al fondamentale momento del passaggio generazionale. Questo in Italia, più che in altri Paesi, è un processo che si fa fatica a gestire, ma che in tante saranno obbligate a fare in questi prossimi anni».
APPROFONDIMENTI
Vademecum per una gestione aziendale esterna di successo. Per evitare difficoltà simili a quelle incontrate dalla storica azienda trevigiana Benetton, ecco un vademecum in cinque punti su come gestire l’inserimento di manager esterni a cura del legale di Partner d’Impresa Fabio Speranza.
Selezione professionale: utilizzare criteri di selezione professionali oggettivi per scegliere manager con comprovate competenze ed esperienze, evitando scelte basate solo su simpatie personali; chiarezza nelle aspettative: definire con precisione gli obiettivi, le responsabilità e l’autonomia del manager esterno fin dall’inizio, esplicitando le aspettative di performance e i criteri di valutazione; compatibilità valoriale: assicurarsi che i valori e la cultura del manager siano compatibili con quelli dell’azienda, per garantire un’integrazione armoniosa nel team esistente; remunerazione e incentivi: offrire un pacchetto remunerativo congruo e motivante, correlato ai risultati aziendali, per incentivare il manager a raggiungere gli obiettivi prefissati; monitoraggio e supporto: stabilire meccanismi di monitoraggio regolari da parte dei soci della famiglia e fornire supporto continuo al manager esterno, per prevenire e risolvere eventuali problemi in modo tempestivo.
STRUMENTI PER LA TRANSIZIONE GENERAZIONALE
Strumenti legali utili al passaggio generazionale: quali conviene usare. La continuità ed efficienza aziendale è più facilmente garantita utilizzando opportuni strumenti giuridici che consentono di organizzare il passaggio generazionale, sia questo interno o esterno all’azienda, in modo da poter trasferire, tramite una corretta e preparata pianificazione, le competenze e la capacità di comando costruendo una governance adeguata senza provocare traumi. Prendere consapevolezza dell’esistenza di questi strumenti può aiutare l’imprenditore ad avvalersi di professionisti esperti in grado di condurli in questo non facile percorso. Ecco un breve elenco delle principali opportunità, e relativi vantaggi, offerte dal sistema normativo italiano.
DONAZIONE DELL’AZIENDA
La donazione è uno degli strumenti più utilizzati per trasferire l’azienda ai discendenti diretti. La legge italiana, in questo caso, prevede una “neutralità fiscale” e consente di evitare l’imposizione di tasse sulle plusvalenze, purché l’azienda venga devoluta in favore di discendenti o del coniuge del donante e venga mantenuta ai medesimi valori fiscalmente riconosciuti e che il donatario prosegua l’attività per almeno cinque anni.
CONFERIMENTO D’AZIENDA
Il conferimento dell’azienda in un’altra società (nuova o esistente) è un’altra opzione che gode di un regime di neutralità fiscale. Questo metodo permette di trasferire l’azienda senza generare plusvalenze o minusvalenze imponibili in capo a chi attua il conferimento, e senza l’applicazione dell’Iva, facilitando così un passaggio più agevole e meno oneroso.
TRASFERIMENTO DELLE PERTECIPAZIONI SOCIETARIE
Il trasferimento delle partecipazioni societarie consente un regime fiscale favorevole se i discendenti o familiari che beneficiano del trasferimento proseguono l’esercizio dell’attività d’impresa o detengano attraverso il trasferimento delle quote il controllo dell’azienda per un periodo non inferiore a cinque anni dalla data del trasferimento.
PATTI DI FAMIGLIA
I patti di famiglia, regolati dall’art. 768-bis del Codice Civile, permettono all’imprenditore di trasferire l’azienda o le partecipazioni societarie ai discendenti, (ossia solo ai figli) in modo controllato, garantendo la tutela dei legittimari, cioè quei componenti della famiglia che non beneficiano di quote di partecipazione o di gestione dell’azienda, che vengono liquidati con importi corrispondenti a quanto definito dall’asse ereditario. Tuttavia, per applicare questa norma è necessario il consenso di tutti i legittimari, il che può rendere il processo complesso e non sempre praticabile. Inoltre, richiede che siano subito disponibili le risorse finanziarie sufficienti per le liquidazioni dovute.
CLAUSOLE DELLO STATUTO
La pianificazione successoria si può attuare, sia in sede di costituzione della società sia anche successivamente con la modifica dello statuto, con l’inserimento di clausole specifiche che facilitino attraverso una programmazione preventiva il passaggio generazionale. Queste possono soddisfare diverse esigenze dell’imprenditore; ad esempio consentirgli di accrescere la propria partecipazione rispetto a quella degli altri soci superstiti, fare in modo che i suoi eredi conseguano la qualità di soci o permettergli di controllare l’ingresso di estranei nella società.
